ECRSの4原則で業務改善・業務効率アップ!具体的な活用方法を紹介

​​​​​​​​​​​​​​データドリブンによって品質向上と業務改善をおこなう従業員

PDCAサイクルは、主に製造業での品質管理や業務管理のための考え方として知られていましたが、今ではあらゆる企業で生産性向上のために欠かせない手法です。さらに、今回紹介するECRS(イクルス)というフレームワークを知ることによって、さらなる業務効率向上を期待することができます。

人事総務担当者が社内全体の業務効率化に取り組む場合や、他部署から業務改善について相談された際に、シンプルながら大きな効果が期待できるECRSを指標の一つとしてもっておくとよいでしょう。この記事では、ECRSの4原則といわれる基本的な視点と具体的な活用事例について、一緒に学んでみましょう。

目次[非表示]

  1. 1.ECRSの4原則とは?
    1. 1.1.Eliminate:排除
    2. 1.2.Combine:結合
    3. 1.3.Rearrange:交換
    4. 1.4.Simplify:簡素化
  2. 2.ECRSを活用した業務改善の具体例
    1. 2.1.Eliminate(排除)の具体例
    2. 2.2.Combine(結合)の具体例
    3. 2.3.Rearrange(交換)の具体例
    4. 2.4.Simplify(簡素化)の具体例
  3. 3.ECRSを実践するときに気をつけたいこと
    1. 3.1.なんでも「排除」すればよいわけではない
    2. 3.2.絶えず効果を測定していく
  4. 4.まとめ

ECRSの4原則とは?

何度もテストして最適の製品やサービスをムダなく提供する従業員

ECRS(イクルス)の4原則は、PDCAサイクルと同様にもともとは製造業の業務工程を改善するために考えられたフレームワークで、ECRSを構成しているのは以下の4つの視点を定義としています。

Eliminate(排除)
Combine(結合)
Rearrange(交換)
Simplify(簡素化)


これら4つの頭文字を組み合わせて「ECRS」となります。また、日本語ではこれらの頭文字をとって「ないじゅか」ともいわれています。

Eliminate(排除) : くすことができないか
Combine(結合) : っしょにできないか
Rearrange(交換) : じゅんばんを変えられないか
Simplify(簡素化) : んたんにできないか


ここからは、各視点について考え方や使い方を具体的に解説します。

Eliminate:排除

ECRSは4つの視点であると同時に、4つのステップでもあり、基本的にはEから順番に実施していきます。
業務改善や業務効率化について、無駄の「排除」から始めるのが、ECRSの4原則における最大の特徴です。この理由には、業務の質を向上させようとするときに、ついつい新しいことを始めたりツールやシステムを導入したりする傾向があるからです。どの会社にも誰もがその必要性について深く考えることなく、いつの間にか習慣化してしまった業務があるものです。このような工程も含めて、一つ一つ検討して排除していく必要がありますが、「何のため」「誰のため」の排除なのか意識して、慎重に検討をおこないましょう。

Combine:結合

排除をした次は、複数の業務を「結合」し、効率よく実行できないかを考えます。企業が保有している「ヒト・モノ・カネ・情報」に代表される経営資源は有限です。もともと複数の従業員へ分離していた作業を一人の従業員によって実行した方がダブルジョブを防いで効率化できることや、別々の設備やシステムでバラバラに実施していた工程を一つの設備に統合すれば1回の工程で済むことやコストの削減にもなります。

Rearrange:交換

複数の業務を結合したあとは、「交換」していきます。ここでいう「交換」とは様々なものが含まれます。例えば、担当者の配置転換や業務の処理順序、設備やツールなどがあげられます。また、こうした作業を経ることによって、オフィス全体、そして、従業員一人ひとりに意識改革をもたらし、意識を「交換」することを最終的な着地点とします。これらを置換や交換して変更することにより業務効率化を向上させ、さらにコストの削減を目指します。

Simplify:簡素化

ここまでの段階で無駄は排除・統合され、必要な業務しか残っていないはずです。最後に、「簡素化」を図ることにより、作業工程はさらにシンプルに洗練されていきます。「簡素化」する例として、単純作業はシステムで自動化して人の手による工数を削減することがあげられます。こうすることで、担当する人は誰でも簡単に同じクオリティの業務ができるようになります。また、システムで実行できない部分の業務に時間を割り当てて集中することができ、業務全体の質の向上や確実に取り組みに対する成果をあげられるようになります。そして、前段階で気づかなった無駄や非効率はここで改善され、理想の形に練り上げられていきます。


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ECRSを活用した業務改善の具体例

オンラインでのコミュニケーションとリアルでのコミュニケーションのハイブリッド型コミュニケーションをする従業員

Eliminate(排除)の具体例

排除できる「ムダ」としてよく取り上げられるものに、「定例会議」があります。確かに、定期的な社内のコミュニケーションは重要ですが、多くの会社では会議が形骸化している現状があります。メールやチャットで済むなら代替も可能で、大人数での会議ともなれば本来参加する必要のない人もいることでしょうから、参加人数を減らして関係者だけの内容が濃い会議の実現が可能です。

また、過剰な広告宣伝費やサービス(付加価値)も「排除」できないか検討対象にしてみましょう。もともとは他社との差別化として始めたものの、時間が経過して実質的な効果を生み出していない場合があるからです。


大手自動車会社の事例

大手自動車メーカーA社では、生産効率向上のために7つの「ムダ」をあぶりだしました。具体的には、「作りすぎのムダ」「手待ちのムダ」「運搬のムダ」「加工のムダ」「在庫のムダ」「動作のムダ」「不良・手直しのムダ」です。A社では、このあぶりだした生産工程のあらゆるフェーズで「ムダ」を排除しました。

製造に関連しない会社や各企業の人事総務担当者に関わる有効なフェーズは、「手待ちのムダ」「動作のムダ」の2つです。「手待ちのムダ」とは、他の担当者から問い合わせに対する返信や、申請における上司の認証などが必要であるゆえに、自分の担当している業務を先に進めることができず、時間をムダにしている状態のことです。こうした「手待ちのムダ」を排除するためには、業務に関連する部署を含めてスムーズな対応を可能にするために、業務工程を時系列にマニュアル化しておくことが必要です。

次に「動作のムダ」とは、単純に一個人の動作というよりは、マニュアル化や標準化されていないゆえに生じる付加価値を生まない行動パターンといってもよいでしょう。前述した「定例会議」もその一つです。会議としては知らず知らずのうちに習慣化されるのですが、内容として実質的な話し合うべき内容がないのに、定例だからといって「会議のための会議」がおこなわれれば、この会議へ参加するために付加価値の高い他の業務を一旦ストップしなければなりません。この場合は、今回開催している定例会議で、次の定例会議の内容をあらかじめ決めておくことや、議題に対する宿題を与えることが必要です。もしくは、当該会議の開催頻度やそもそものあり方を見直すことや、開催自体を適宜中止することをおすすめします。


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Combine(結合)の具体例

ここでも会議を例に取り上げましょう。これまでは、部署内でチームごとにおこなわれていた会議を課や部署全体、場合によっては事業所全体でまとめておこなうことにより、時間が節約されるというメリットが得られます。ただし、参加人数が多いと内容が薄くなったり、業務の手が止まる人が増えて業務効率の逆効果となることから、参加者を役職やポジションなどで人数を絞っておくことをおすすめします。

また、データ入力などの作業では、社員がバラバラの時間帯に別々の端末を使って実行していたものを一人の担当者に決めてまとめておこなえば、業務効率が改善されます。


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Rearrange(交換)の具体例

これには、担当者の配置転換や担当部署の変更が含まれます。例えば、どの企業でも総務部には多岐にわたる様々な業務が集中する傾向にあります。そこで、業務の無駄を排除して業務をまとめ、改めて業務プロセスを見直してみると、実は他の部署でおこなう方がより効率的である部分も見えてきます。自分の部署では工数がかかっていた業務が他部署の専門で領域であれば、自分の工数がなくなる上に、専門部署でクオリティが高く、そしてスピーディーに遂行できれば効果的なワークシェアの実現も可能です。

また、ITシステムの構築やICTツールの導入など、業務のデジタル化を進めることでさらなる効率化が図ることができます。例えば、未だに紙ベースの資料はすべてペーパレス化し、社内での申請書類の押印も電子化することで、テレワーク化が進む中、そのためだけに出社して資料を探すのにかかっていた膨大な時間とエネルギーの削減ができることも大きなメリットでしょう。他の事業所や社外へ発送する必要がある資料や書類についても、データで送ることが可能であれば配送費用の削減にも効果があります。システムやツールの導入の初期投資より、配送費用や交通費といったランニングコストを削減する方が効率がよいといえます。

さらに、業務の順序を変更することにより、社員一人ひとりの意識を変えることも可能になります。例えば、これまで一日の最後に実施していたミーティングや夕礼を業務開始時に朝礼として実施してみましょう。一日の締めということで間延び傾向のあったミーティングが、通常業務を控えている朝の時間帯に変更することにより、時間内に終わらせなければ、という社員の意識改革を進めることにつながります。


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Simplify(簡素化)の具体例

「Simplify(簡素化)」は、多くの場合、「標準化」「定型化」「マニュアル化」することによって解決されます。例えば、テレワークでの業務報告のメールやデータ入力作業、企画書や見積書といった社内資料における項目の体裁や形式が担当者や部署ごとによって異なれば、作成する側にとっても読む側にとっても余分な負担を強いることになり、その分、エネルギーや時間のムダが生まれます。これらはすべてフォーマットやテンプレートを作成して定型化、標準化すれば、情報伝達は短時間でスムーズかつ明確に実行することが可能になります。


衣料、食品、生活雑貨の製造販売会社の事例

衣料、食品、生活雑貨などの企画、製造、販売を手掛ける企業B社では、企画から販売まで多岐にわたる業務を2つのマニュアルにまとめて標準化・マニュアル化することにより、業務改善を実施しました。これらのマニュアルには、単に売り場でのディスプレイや接客だけでなく、商品開発や経営まで企業内でのありとあらゆる業務について記述されています。一般的には特定のクリエイティブな仕事は、属人的、つまり、才能やセンスがある人にしか実行できないと考えられています。しかし、この企業ではこのような業務も含めて、すべての仕事を人から解き放ち、成果があがる方法を法則化して、誰でも取り組むことができるようにしています。


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ECRSを実践するときに気をつけたいこと

渉外面談においてプロダクトの提案をおこなう従業員

なんでも「排除」すればよいわけではない

ECRSの4原則の特徴は、最初に「Eliminate(排除)」のステップがあることですが、気をつけないと何でもかんでも排除(削減)する方向に傾いてしまいます。例えば、一見排除すればコストが削減できるように思える業務でも、しかるべきステップを踏まなければ責任を問われることもありますので、冒頭にも触れましたが、排除する理由と排除するメリットを享受できる対象者を意識した慎重な検討が必要です。

また、これまで自社の伝統のように続けられてきた会議や朝礼がムダと思えるかもしれませんが、これらは情報共有以外にコミュニケーションの場として、あるいは企業全体が一体感を持つために欠かせない役割を果たしている場合もあります。つまり、何がムダかを判断するためには、実質的かつ複合的な視点が必要です。

絶えず効果を測定していく

ECRSの4原則には、「評価」が入っていないことにお気づきになると思います。つまり、せっかく業務改善をしたつもりでも効果測定や分析をしていなければ、実質的には何も変化していないこともありうるということです。

そこで、ECRSによる業務改善を評価するためにはPDCAサイクルが有効です。PDCAの「Plan(計画)」のフェーズでECRSを構築してそれに基づいて「Do(実行)」し、「Check(評価)」のフェーズで業務改善後の状況を分析や確認し、「Action(改善)」に移るのです。実際の評価は経営者や上司がおこなうことになるとしても、担当者は多角的に判断するための視点や資料を提供することになります。


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まとめ

ECRSの4原則は、業務改善や業務効率向上にあたっての効果的なフレームワークです。ビジネスのルーティーンワークはいつのまにか習慣化しているため、その中にいると改善点に気づかない場合も多いと思います。また、自社の伝統として形骸化している業務もあることでしょう。会社の経営にかかわるような大きな枠組みにおいてこの原則を使うことはないとしても、社内に数多ある業務課題をいかに効率化して解決へ導くために、シンプルでもって使いやすいECRSの4原則は、心強い業務改善の手法といえるでしょう。


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